La fuerza del reconocimiento y su impacto en la cultura

Las nuevas tendencias en las formas del trabajo, las organizaciones más horizontales y matriciales, las células o equipos auto-gestionados y la vertiginosa agilidad que exigen los nuevos contextos, hacen que las tradicionales maneras de evaluación de rendimiento sean necesarias, pero no suficientes. Las metodologías estructuradas con feedbacks descendientes y frecuencias anuales o bi-anuales ya no alcanzan para brindar a los colaboradores la información que requieren para elevar su potencial, mejorar su rendimiento y enfocar su carrera hacia sus puntos de mayor fortaleza.

Es verdad que ya hace tiempo la “evaluación del jefe” como único elemento de información de desempeño ha estado en la mira, pero pocas ideas o respuestas se han transformado en programas reales dentro de las organizaciones. Las organizaciones más abiertas e innovadoras ya incorporaron a sus programas de evaluación alternativas de reconocimiento y apreciación por el trabajo, a la vez que emprendieron el camino de descentralizar la responsabilidad de evaluar o reconocer, que solo recaía sobre los jefes o gerentes, a todos los miembros de la organización.

Las personas ofrecen mucho trabajo y energía para tener éxito y esperan que su dedicación sea valorada y reconocida. Es una cuestión de necesidades humanas básicas y también está relacionada con el núcleo de la personalidad; Todas las personas necesitan reconocimiento y apreciación. Cuando en el entorno laboral, la contribución de los miembros del equipo se valora constantemente, intentan dar lo mejor de sí mismos, lo que finalmente conduce a una cultura de alto rendimiento. Por el contrario, cuando la persona trabaja en un ambiente de bajo o nulo reconocimiento, se ve atrapada en un círculo vicioso de rendimiento decreciente, apatía y falta de cooperación, y muchos adoptan esta filosofía: “Si no te importa mi esfuerzo y trabajo, no me importa la calidad, el tiempo y los recursos “.

 

Obtener reconocimiento y gratitud en el trabajo da orgullo, confianza y eleva la autoestima de una persona. Alienta a las personas a mejorar el rendimiento e invita a otros a hacer lo mismo. Crear una cultura de apreciación y reconocimiento tiene un impacto directo en la productividad de las personas y las empresas.

 

El principal desafío en las áreas de gestión de recursos humanos (RH) es generar compromiso: es la clave para aumentar la productividad para que se traduzca en resultados concretos en el balance de las empresas. El principal dilema es cómo hacerlo. El primer punto, y uno de los más importantes, es el reconocimiento. Sentirse valorado de la fuerza laboral es una de las principales causas de satisfacción, compromiso y productividad. Es por eso que el reconocimiento y la apreciación deben ser parte de las decisiones estratégicas de recursos humanos, y deben ser asimilados a la cultura de la organización.

 

Algunos datos*:

Expresar aprecio en el lugar de trabajo no ocurre con frecuencia. Un estudio encargado por la Fundación John Templeton encontró que solo el 30% de las personas expresan su agradecimiento a sus compañeros de trabajo y solo el 20% agradece a su jefe varias veces a la semana. El 35% nunca agradece a su jefe y el 29% nunca agradece a un compañero de trabajo. En otra investigación de Globoforce, el 55% de los empleados dijo que dejaría sus trabajos actuales para una organización con mejores esfuerzos de reconocimiento, y el 82% dijo que ser reconocido en realidad los motivó. Según un informe de TINYpulse, casi el 80% de los empleados dijeron que se sentían infravalorados y subestimados, y solo un 21% se sintió fuertemente valorado. Solo 1 de cada 4 empleados se sintió plenamente reconocido por hacer un gran trabajo.

 

Una amplia gama de investigaciones revela que apreciar el gran trabajo acelera significativamente el compromiso de los empleados. Otro beneficio es un aumento en el sentido de comunidad percibido: “Con más y más compañías enfocadas en la colaboración y el esfuerzo de equipo, es fundamental crear un sentido de comunidad entre los compañeros de trabajo, y una forma de hacerlo es a través de la gratitud”. Además, expresar gratitud no solo hace que el receptor se sienta bien, sino también “agradecido”: el 88% de los empleados informaron que expresar gratitud a sus colegas los hace sentir felices y satisfechos…”

 

Ahora bien, si como organización entendemos la apreciación y la gratitud como un driver importante hacia el sentido de pertenencia, el compromiso y los resultados, la implementación de políticas o prácticas de gestión del reconocimiento no pueden estar librados al azar. Las organizaciones necesitan mostrar transparencia, claridad y equidad en cualquier programa que lancen, es por ello, que requieren de herramientas confiables para poder hacerlo. Herramientas que se adapten a la transformación digital, que sean colaborativas, de fácil conectividad y alcance y que, sobre todo, pongan al colaborador, la comunicación y el sentido de comunidad en el centro de la escena.

 

Una de estas herramientas es Twiins, una plataforma integral de gestión del talento que en su módulo de “Evaluación del Rendimiento” combina esquemas de medición de competencias, funciones, objetivos y valores organizacionales hasta un nivel de 360° con un sub-módulo de “Gestión del Reconocimiento” en el que cada colaborador puede optar por reconocer a sus pares, jefes y subordinados en los comportamientos claves que más valora la organización, quedando estos inputs como expositores de la cultura, orientadores de comportamientos y sobre todo, como información base para la gestión del talento.

  • Sobre el autor:
    • Guillermo Daud, es Licenciado en Administración de la Universidad de Buenos Aires. Posee una Maestría en Dirección de Empresas (MBA) de la Universidad del CEMA. En el ámbito académico, es profesor titular en materias de Gestión de Capital Humano en carreras posgrado y maestrías de la Universidad de Buenos Aires, la Universidad Nacional de Tucumán y la Universidad del CEMA. Actualmente, es representante para Argentina de Twiins, software de gestión integral de Capital Humano, titular de “GAD”, Consultora de Estrategias de RRHH, director asociado de IEC (Inteligencia Emocional Corporativa) y consultor asociado en “Join-up”.
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